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Zielstrebiger Aufstieg: Vom Dillmann-Schüler zum Konzernchef

Dr. Bernd Scheifele
Vorstandsvorsitzender von HeidelbergCement

Dillmann Alumni: Vom Dillmann-Schüler zum Vorstandsvorsitzenden des weltweit aktiven Baustoffkonzerns HeidelbergCement – Wie kam es dazu? Dr. Bernd Scheifele: Nach meinem Abitur im Mai 1977 habe ich erst einmal einen Monat lang bei Mercedes in Untertürkheim am Band gearbeitet, um mir einen VW Käfer zu verdienen. Danach bin ich zur Bundeswehr. 1978 habe ich begonnen, in Freiburg Rechtswissenschaften zu studieren. Ich habe dann ein Jahr in Frankreich studiert und 1983 mein erstes Staatsexamen gemacht. Im Anschluss daran war ich ein Jahr in den USA, wo ich einen Master gemacht habe; mein zweites Staatsexamen und meine Promotion habe ich dann wieder in Freiburg gemacht. 1988 habe ich in Stuttgart bei der Wirtschaftskanzlei Gleiss Lutz begonnen. Schon damals hatte ich die Überlegung, dass ich später vielleicht in die Wirtschaft wechsele. Insofern spielen – wie immer bei einer beruflichen Entwicklung – ein hohes Maß an Fleiß und Können, aber auch eine Portion Zufall und Glück eine Rolle.

Inwiefern war Ihre Schulzeit für Ihren weiteren Lebensweg prägend? Insbesondere an meine Lehrer habe ich positive Erinnerungen: beispielsweise an meinen Lateinlehrer, Herrn Widmaier, der bereits verstorben ist, an Herrn Zeiler, der Mathematik unterrichtet hat und an Herrn Klein und Herrn Wegener. Das war damals die jüngere Lehrergeneration. Prägend und für mich wichtig war die Schülerzeitung „Holzwurm“, die ich damals mitgestaltet habe. Ich war auch in der Schülermitverwaltung aktiv, davon zwei Jahre lang als Schulsprecher.

Würden Sie heutigen Schülern ehrenamtliches Engagement empfehlen oder reicht es für beruflichen Erfolg, wenn man in der Schule strebsam ist? In der Schule habe ich nie zu den – wie man heute sagen würde   „absoluten Top-Performern“ gehört. Ich habe mich aber immer an den ersten 20 % orientiert. Mein Notenschnitt von 2,3 im Abitur war o.k., es gab sicher einige, die deutlich besser waren. Ich glaube aber, dass es im Berufsleben nicht auf theoretische Intelligenz ankommt, sondern darauf, was man aus einer bestimmten Situation macht. Dies setzt ein hohes Maß an Sozialkompetenz voraus: Man muss seine Umwelt und sich selbst einschätzen, andere Menschen mit einbinden und motivieren können. Ich glaube, das sind Themen, die man gerade in ehrenamtlichen Jobs wie in der Schülerzeitung oder in der Schülermitverwaltung gut lernen kann.

Was verbindet Sie heute noch mit dem Dillmann-Gymnasium? Emotional verbindet mich mit der Schule der Verein der Ehemaligen, dessen Jahrbücher ich gerne und regelmäßig lese. Mit dem einen oder anderen Schulkameraden stehe ich auch noch in Kontakt, da wir eine sehr enge Klassengemeinschaft hatten. Ich habe meine Schulzeit am Dillmann-Gymnasium insgesamt in sehr positiver Erinnerung. Ich glaube insbesondere die Wahl, mit Latein zu beginnen, war richtig und für mich prägend: Das logische Denken, das ich dadurch gelernt habe, hilft mir auch heute immer noch in meiner Aufgabenstellung. Meine vier Söhne fangen auch alle mit Latein an...

Was hat Sie dazu bewegt, Rechtswissenschaft zu studieren? Das war relativ einfach: Meine beiden Geschwister haben Medizin studiert, da gab es damals einen Numerus Clausus von 1,3. Das war für mich weder erreichbar noch habe ich es für sinnvoll erachtet, vier oder fünf Jahre zu warten. Deswegen kam für mich Medizin nicht in Frage. Ich habe mich dann nach mehreren intensiven Gesprächen dafür entschieden, Rechtswissenschaft zu studieren, weil ich mir die Optionen für den späteren beruflichen Lebenslauf so weit wie möglich offen halten wollte. Für mich war – mein Vater war Beamter   auch ein Fixpunkt, dass ich nicht in den Staatsdienst gehen wollte. Mit Jura waren alle Möglichkeiten offen, sei es Rechtsanwalt, Bank, Versicherung oder Wissenschaft. Da wollte ich mich bewußt nicht festlegen.

Warum sind Sie dann Rechtsanwalt geworden? Nach dem zweiten Staatsexamen hatte ich gute Optionen: Ich hätte zu einer großen deutschen Bank, in die Justiz- oder Verwaltungslaufbahn gehen können. Ich habe mich dann für eine große Anwaltssozietät entschieden, weil ich geglaubt habe, dass dort die weitere Ausbildung sehr gut und die Tätigkeit sehr interessant, sehr vielseitig ist. In einer Sozietät von Selbständigen kommt es am meisten auf die individuelle Leistung an, man ist weniger von den Entscheidungen Dritter abhängig, wie es typischerweise in Großorganisationen der Fall ist.

Unter welchen Voraussetzungen würden Sie einem heutigen Schüler dazu raten, Jura zu studieren? Wer keine ausgesprochene naturwissenschaftliche Begabung hat, kann durchaus Jura studieren. Das ist eine gute Ausgangsbasis, die eine breite Perspektive bietet. Allerdings ist – wie bei allen Studiengängen – Voraussetzung, dass man zu den ersten 25 % gehört. Wenn man dazu nicht gehört, wird es nicht einfach. Wenn jemand eine ausgesprochene naturwissenschaftliche Begabung hat, dann sollte er das auf jeden Fall studieren, weil wir in Deutschland im Bereich Naturwissenschaften, aber auch Maschinenbau klare Defizite haben. Wir brauchen dort mehr qualifizierte junge Leute. Dort hat man sehr gute Perspektiven.

Sie waren als Rechtsanwalt zunächst beratend tätig, dann wechselten Sie auf die Unternehmerseite. Was gab den Ausschlag? Ich habe diese Option immer für mich im Auge behalten und habe mich dann in meiner Anwaltstätigkeit sehr stark auf Gesellschaftsrecht und das Transaktionsgeschäft konzentriert. Ich habe versucht, mich im Bereich Bilanzen, Steuern und Unternehmensorganisation – also eher bei betriebswirtschaftlichen Themen – weiterzubilden. Ich habe dann von einem sehr potenten Mandanten nach langer und erfolgreicher Beratung die Frage gestellt bekommen, ob ich nicht eine Top-Position im Pharmabereich übernehmen würde. Das habe ich mir dann mit meiner Frau ein Wochenende lang überlegt. Ich war damals knapp 36 Jahre alt und habe mich dann dafür entschieden, das zu machen. Ich habe diese Entscheidung nicht bereut.

Was macht Ihnen Spaß an Ihrem Beruf als Top-Manager? Der entscheidende Unterschied zum Anwaltsberuf ist, dass man als Anwalt Dienstleister ist, also das Dienen und Leisten im Vordergrund steht. Nicht man selbst entscheidet, sondern der Mandant. Als Manager trifft man dagegen die Entscheidungen selbst, muss sie dann aber auch verantworten. Man hat dafür eine deutlich höhere Gestaltungsmöglichkeit. Das hat – wenn man ehrlich ist   sicherlich auch etwas mit Macht zu tun. Mit Macht muss man allerdings auch umgehen können. Man darf sie nicht missbrauchen, etwa weil man abhebt. Vor allem muss man mit dem Gegenstück von Macht, der Verantwortung, die auf einem lastet, fertig werden. Es gibt es viele Leute, die damit Probleme bekommen, weil sie das psychisch schlecht verdauen. Dazu braucht man auch eine gewisse Robustheit.

Was zeichnet einen guten Manager aus? Sie zeichnen sich   wie eigentlich alle guten Führungskräfte, sei es in Unternehmen oder in sozialen Einheiten wie einer Schule – durch hohe Einsatzbereitschaft, Fleiß und Effizienz aus. Ohne die Grundtugend Fleiß geht gar nichts. Auch muss man sehr effizient seine Arbeit, sein Umfeld und sich selbst organisieren können; man darf kein „Zeitchaot“ sein. Schnelligkeit ist wichtig, „speed is also technology“! Man muss die Dinge schnell auffassen und dann entscheiden. Bodenhaftung ist wichtig. Viele Leute, die eine Stufe höher gestiegen sind, fangen an, abzuheben. Das ist dann der erste Schritt zum Absturz. Und, was schließlich ganz wichtig ist: Integrität!

Von wem sind Ihnen diese Werte vermittelt worden? Die habe ich von meinem Elternhaus mitbekommen. Ich komme aus einer Beamtenfamilie, in der Integrität, Verlässlichkeit, Fleiß, Leistungsbereitschaft die klassischen Tugenden waren, zu denen man angehalten wurde. Das ist sicher auch noch mit einem Stück schwäbischem Protestantismus verbunden, der ja diese Werte verkörpert. Das sind für mich prägende Charaktereigenschaften.

Als Manager müssen Sie auch schwierige Entscheidungen treffen, die in das Leben anderer Menschen stark eingreifen – etwa über Arbeitsplätze und Standortfragen. Fällt Ihnen das leicht? Diese Entscheidungen fallen einem natürlich nicht leicht. Aber eines ist auch klar: Die Entscheidungen müssen getroffen werden. Dafür sind Führungskräfte da, dafür werden sie vor allem bezahlt. Entscheidend ist, dass die Entscheidungen professionell vorbereitet werden, d.h. der Sachverhalt und die Handlungsalternativen müssen vorher genau geprüft werden. Dann muss entschieden und umgesetzt werden. Den Betroffenen muss man nachher offen und fair erläutern, was die Gründe für die Entscheidung waren. Dann schafft man auch Akzeptanz, selbst wenn die Entscheidung für die Leute als solche hart war. Wenn die Menschen den Eindruck haben, dass professionell gearbeitet, dass aus klar nachvollziehbaren Gründen die Entscheidung getroffen und dass keine versteckte Politik gemacht wurde, dann gibt das auch Akzeptanz bei der Belegschaft.

Sie sind Vorstandsvorsitzender und Mitglied in verschiedenen Aufsichtsräten – haben Sie noch Zeit für Ihre Frau und Ihre vier Söhne? Wenn man beruflich stark beansprucht ist, muss man aufpassen, dass man hier die Balance hält. Man darf nicht nur auf einem beruflichen Bein stehen, man muss auch ein sehr stabiles privates Standbein haben. Ich versuche, diesen Ausgleich bewusst so zu managen, dass ich am Wochenende Zeit für die Familie und für Regeneration habe. Denn das Leben ist eher ein Dauerlauf als ein Hundert-Meter-Sprint. Unter der Woche bin ich meist gar nicht in Deutschland, aber am Wochenende bin ich immer da und spiele regelmäßig Tennis mit meinen Söhnen. Außerdem machen wir relativ viel gemeinsamen Urlaub.

Welchen Rat können Sie Schülern geben, die vor ihrer Berufs- oder Studienentscheidung stehen? Für einen jungen Menschen ist es völlig normal, dass er am Anfang noch nicht sicher ist, was er studieren soll oder was er werden will. Er weiß noch gar nicht, wo er seine Stärken hat, wo er sich am erfolgreichsten einbringen und in der Gesellschaft seinen Beitrag leisten kann. Junge Menschen müssen sich erst einmal orientieren. Insofern ist es völlig normal, dass man erst einmal etwas versucht und sich dann vielleicht noch einmal neu orientiert. Diese Phase muss sicherlich irgendwann abgeschlossen sein. Dann muss man wissen, in welche Richtung es geht. Wichtig ist vor allem: Fleiß und Mobilität. Man muss bereit sein, ins Ausland zu gehen. Dies sind die besten Voraussetzungen, um dann später erfolgreich zu sein.

Vielen Dank!

Das Interview im November 2005 führte Claudius Werwigk

 

 

Die Person

Dr. Bernd Scheifele wurde am 5. Mai 1958 in Freiburg geboren und machte 1977 am Dillmann-Gymnasium sein Abitur. Danach studierte er Rechtswissenschaften an den Universitäten Freiburg und Dijon. Nach Abschluss der juristischen Staatsexamina, des Master of Laws (LLM) an der Universität von Illinois (USA) und seiner Promotion arbeitete Dr. Bernd Scheifele von 1988 bis 1994 als Partner der renommierten Wirtschaftskanzlei „Gleiss Lutz Hootz und Hirsch“ in Stuttgart. In dieser Funktion begleitete er die Gründung der Phoenix Pharmahandel AG & Co KG, zu deren Vorstandsvorsitzender er 1994 berufen wurde. 2004 war er Aufsichtsratsvorsitzender, seit Anfang 2005 ist er Vorstandsvorsitzender der HeidelbergCement AG. Dr. Scheifele ist zudem Vorsitzender des Aufsichtsrats der Tamro Group (Vantaa/Finnland) und der Brocacef NV (Maarsen/Niederlande) sowie Vizepräsident des Verwaltungsratsder Amedis-UE AG (Unterentfelden/Schweiz). Dr. Bernd Scheifele ist verheiratet und hat vier Söhne.

 

Das Unternehmen

HeidelbergCement ist einer der größten Baustoffhersteller weltweit. Das Unternehmen ist mit rund 42.000 Mitarbeitern weltweit an 1.500 Standorten aktiv. Das 1873 in Heidelberg gegründete Unternehmen war bis zum Ende der 60er Jahre ausschließlich in Süddeutschland tätig. Danach folgten erste internationale Schritte mit einer Beteiligung am französischen Zementunternehmen Vicat und dem Erwerb von Lehigh Cement in den USA Ende der 70er Jahre. Die politischen Veränderungen in Mittel- und Osteuropa boten Chancen für beträchtliche Investitionen in dieser Region. Mit dem Kauf der belgischen CBR 1993 hat HeidelbergCement sein Geschäftsvolumen nahezu verdoppelt. Der Erwerb der skandinavischen Scancem-Gruppe im Jahr 1999 eröffnete neue Märkte in Nordeuropa, Großbritannien, Afrika und Asien. Mit der Übernahme der Anteilsmehrheit am zweitgrößten indonesischen Zementhersteller Indocement 2001 und weiteren Akquisitionen hat HeidelbergCement seine Zementkapazität auf nunmehr 82 Millionen Tonnen erhöht.

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